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Lean Management für KMU

Lean Management wäre nur etwas für Grosse, glauben noch immer viele Führungskräfte in KMU und Familien­unter­nehmen. Oliver Mattmann, langjähriger Experte zum Thema Lean Management und Chief Visionary Officer der Firma LEANCOM GmbH, hat andere Erfahrungen gemacht. In einem Interview erzählt er mir davon, wie wertvoll es sein kann, anderen Unternehmen über die Schulter zu schauen, wie Lean Management den Digi­talisierungsprozess in Unternehmen unterstützen kann und warum Lean Management gerade in KMU besonders gut funktioniert.

  • Oliver Mattmann

Urs Frey: Herr Mattmann, wenn ich meine Kunden mit Lean Management konfrontiere, kommt beinahe reflexartig die Antwort, dass das in unserer Branche nicht funktioniere. Und schon fliegt er wieder, der AGABU-Vogel, denke ich dann immer wieder. „Alles Ganz Anders Bei Uns“, lautet so oft die Standardantwort. Welche Erfahrungen machen Sie diesbezüglich? Arbeiten Sie mit KMU zusammen und ist es dort wirklich alles anders?

Oliver Mattmann: Betrachtet man jene Firmen, mit denen wir in den letzten Jahren zusammen­gearbeitet haben, auf einer etwas höheren Ebene, kann man sagen, dass alle Firmen – unabhängig von ihrer Grösse – die gleichen Heraus­forderungen haben. Der häufigste Fehler, den wir im KMU-Bereich im Lean Management immer wieder feststellen, ist, dass man Methoden kopiert anstatt sie zu verstehen. Dabei stellt sich Erfolg nämlich nur ein, wenn die Inhalte und deren Absichten in die DNA des Unternehmens übergehen.

Urs Frey: Was heisst es, Methoden einfach zu kopieren? Das, was man bei grossen Firmen sieht, einfach kleiner in kleineren Firmen anzuwenden?

„Viele Unternehmen möchten gerne an diesem Punkt einsteigen, anstatt den Weg zu gehen, den auch Toyota gehen musste.“

Oliver Mattmann: Ja, so versuchen es viele. Man hört, dass etwas woanders gut funktioniert und versucht dann, das Gleiche bei sich in kleinerer Form anzuwenden. Toyota ist hier natürlich eines dieser Vorzeigeunternehmen, das viele Elemente des Lean Managements stark prägte. Unternehmen probieren immer wieder, vereinzelte Elemente von Toyota einfach zu kopieren. Das funktioniert natürlich nicht – nicht nur wegen der Grösse, sondern auch wegen der Historie des Unternehmens. Toyota hat bereits in den 50iger Jahren mit den Verbesserungen begonnen und hat heute natürlich einen sehr fortgeschrittenen Reifegrad erreicht. Man braucht also Zeit, um diese Methoden zu verstehen, daraus zu lernen und seine Mitarbeiter auf diesem Weg mitzunehmen.

Urs Frey: Darüber hinaus - gibt es Besonderheiten in KMU, die für das Lean Management besonders relevant sind?

Oliver Mattmann: Ja, und das macht es für mich auch immer wieder so spannend, in KMU zu arbeiten. Allem voran ist die Umsetzungsgeschwindigkeit in KMU wesentlich höher als in einem grösseren Betrieb. Wenn Sie in einem 2.000 bis 3.000-Mann-Betrieb Lean Management und Veränderungen etablieren wollen, dann braucht das Jahre, häufig Jahrzehnte, bis sich gewisse Dinge wirklich verändern. In einem kleinen Betrieb hingegen, in dem idealerweise auch noch die Führung bzw. die Inhaber­schaft wirkliches Interesse hat, vorwärts zu kommen, kann man innerhalb von kurzer Zeit, von zwei bis fünf Jahren, beachtliche Erfolge feiern. Insofern sind KMU eigentlich prädestiniert dafür, mit Lean Management Erfolg zu haben.

Urs Frey: Gibt es hier Schwerpunkte? In welchen Bereichen können KMU von Lean Management besonders profitieren?

Oliver Mattmann: Hier haben wir vor allem im administrativen Umfeld enorm grossen Handlungs­bedarf. Wir befinden uns zwar schon inmitten der Digitalisierung, arbeiten aber in gewissen Bereichen immer noch wie vor zwanzig Jahren: es stapeln sich nach wie vor Papiere und Informationen in den Arbeits­räumen und Büros. Dort haben wir den letzten Jahren viel zu wenig gemacht. Die Produktion – also die direkt operativen Prozesse, egal ob in einem Krankenhaus, einem produzierenden Unternehmen oder einem Logistik­­unternehmen - funktioniert in der Regel schon sehr gut. Die grosse Heraus­forderung besteht vielmehr darin, die Informationsverarbeitung der Administration mit den anderen Unternehmens­bereichen zu synchronisieren und den Informationsfluss deutlich zu verbessern. In diesem Bereich besteht grosser Handlungsbedarf, der enorme Verbesserungen möglich machen würde! Da reden wir nicht von 5 %, sondern von Produktivitäts­steigerungen von bis zu 50 %!

Urs Frey: Stichwort Digitalisierung. Studien bescheinigen dem Mittel­stand immer wieder ein eher bescheidenes Zeugnis, wenn es darum geht, für das digitale Zeitalter gerüstet zu sein. Es herrscht – so glaube ich – Konsens, dass hier viel passieren wird und noch viel geschehen muss. Sie haben bereits erwähnt, wie Lean Management die Synchronisation der Prozesse im Unternehmen unterstützen kann. Gibt es noch weitere Anwendungs­­gebiete, in denen Lean Management den Prozess der Digitalisierung in KMU fördern könnte?

„Lean Management ist ein Befähiger oder ein Beschleuniger im Digitalisierungs­prozess.“

Oliver Mattmann: Es gibt Stimmen aus der Praxis, die sagen, dass ohne Lean Manage­ment die Digi­talisierung noch viel schwieriger umzusetzen wäre. Diese Erfahrung machen wir eigentlich auch. Lean Management ist ein Befähiger oder ein Beschleuniger im Digi­talisierungs­prozess. Es kann den Digi­talisierungs­prozess insofern unterstützen, als dass es den Standardisierungs­prozess von Geschäftsprozessen vorantreibt. Darüber hinaus braucht es natürlich auch ein Umdenken bei den Führungskräften und Mitarbeitern, da der digitale Wandel nur dann erfolgreich sein kann, wenn er auch in den Köpfen aller Beteiligten stattfindet.

Urs Frey: Wenn jetzt ein KMU sagt: „Ok, verstanden. Wir wollen leaner werden.“ Wie könnte ein KMU das angehen? Wie muss ich mir das vorstellen?

Oliver Mattmann: Zu aller erst sollte man wissen, wo man steht – was läuft gut und wo hat man noch seine Herausforderungen. Wir sprechen hier von Lean Assessments oder Potentialchecks. Danach braucht es natürlich einen Plan. Häufig ist es ja der Fall, dass die Verbesserungsleistung nicht geplant wird, sondern ein reines Zufallsprodukt ist. Wir empfehlen diesbezüglich eine Lean Roadmap, in der alle relevanten Themen struk­turiert werden. Dadurch kann dem Thema „Veränderung“ eine völlig neue Bedeutung beige­messen werden. Gute Unternehmen entscheiden sich dann für eine Lean Trans­formation, also einen Wandel von einem traditionellen Unternehmen hin zu einem Lean Enterprise. Dort legt man dann jährlich die Verbesserungs­leistung fest – und dementsprechend wird auch jährlich entschieden, welche Projekte, Workshops oder Tätigkeiten angestossen werden sollen. Nicht zuletzt sind insbesondere die Führungs­kräfte in einer Lean Transformation gefordert, weil sich ihre Führungsrolle im Zuge dieser Transformation verändern wird. Eine grosse Heraus­forderung, die letzten Endes aber auch sehr spannend ist, sind die Chancen und Möglich­keiten zur Verbesserung in Wirklich­keit doch unendlich! Und zu guter Letzt: Natürlich ist Lean kein Zustand, den man morgen erreicht hat, sondern es geht darum, konsequent und kontinuierlich alle Verschwendungen aus dem Arbeits­bereich zu entfernen.

Urs Frey: Zum Schluss möchte ich noch einmal auf das eingangs behandelte Thema zurückkommen, ob grosse Unternehmen als Best Practice Beispiele für KMU fungieren können. Macht das überhaupt Sinn? Können KMU von den Grossen lernen und was würden Sie hier KMU empfehlen?

„Im Allgemeinen ist ein Austausch unbedingt förderlich, weil er nicht nur neue Ideen vermittelt, was man machen könnte, sondern auch anspornt und motiviert, indem man sieht, was man alles erreichen kann.“

Oliver Mattmann: Generell ist es sehr wertvoll, bei anderen Betrieben zu hospitieren. Ob nun ein grosser Betrieb einen kleinen anschaut oder umgekehrt – es heisst nämlich absolut nicht, dass nur die Grossen gut sind, es gibt auch viele kleine Unternehmen, die sehr gute Arbeit leisten. Wichtig bei diesen Best Practice Besuchen bzw. Transfer­­möglich­­keiten ist Offenheit und keine generelle AGABU – bei uns alles ganz anders – Einstellung. Vielmehr sollte man sich die Frage stellen, wie man jene Elemente, die einem positiv aufgefallen sind, für seinen eigenen Betrieb oder seine spezifische Abteilung anwenden könnte. Dafür braucht es sicher eine Adaption von diesen Elementen und nicht bloss eine unreflektierte Kopie dieser. Im Allgemeinen ist ein Austausch unbedingt förderlich, weil er nicht nur neue Ideen vermittelt, was man machen könnte, sondern auch anspornt und motiviert, indem man sieht, was man alles erreichen kann.

Diesen letzten Punkt in die Praxis umsetzen werden Oliver Mattmann und ich gemeinsam im Rahmen von sogenannten Lean Impact Foren. Mehr dazu erfahren Sie demnächst hier am Blog. Davor gibt es aber hier noch eine Buchempfehlung zum Thema Lean Manage­ment und - wie könnte es anders sein – einen kleinen Exkurs in die Welt des Fußballs. Schauen Sie wieder einmal vorbei. Hier tut sich etwas!

Herzlichst,
Ihr Urs Frey

Das komplette Interview mit Oliver Mattmann finden Sie hier:
Interview als Audiofile (18 MB)

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